Vos équipes n’avancent plus ? Regardez tout ce que vous avez créé pour les aider.
Une difficulté, une méthode. Une difficulté avec la méthode, un accompagnement. À quel moment commence-t-on à aider les équipes à traverser les obstacles qu’on leur a soi-même ajoutés ?
Dans l’une de mes missions, j’accompagne des équipes auxquelles on demande d’appliquer de nouvelles méthodes de travail.
Récemment, dans un échange sur l’une de ces méthodes, la discussion revient sur le calcul de réserves destinées aux imprévus. Certains choix semblent faits par habitude. Et même du côté du pilotage, on s’interroge sur la raison des différences entre les pourcentages à appliquer.
La suite de la discussion porte sur le besoin d’expliquer la règle. Prévoir des temps courts. Reprendre le sens. Aider les managers à poser les bonnes questions.
Je participe à ce travail. Il est nécessaire. Mais il me laisse une question : combien d’efforts faut-il désormais pour rendre utilisable ce qui devait nous aider ?
Vous avez peut-être déjà vécu une version de cette scène. Vous cherchez à faire avancer un projet. Avant cela, il faut comprendre une méthode. Pour comprendre la méthode, il faut trouver quelqu’un. Cette personne vous explique qu’il existe un atelier.
L’atelier est utile. Vous y allez. Votre projet attend.
C’est là que je pense au péage.
Imaginez qu’on installe un point de contrôle sur une route. Il faut une barrière. La barrière peut tomber en panne : il faut de la maintenance. Certains contournent le contrôle : on ajoute des caméras. Il faut surveiller les images, gérer les exceptions, répondre au conducteur dont le passage est refusé alors qu’il est en règle.
Chacun de ces besoins a une explication. Les personnes qui y répondent font un travail utile. Essayez de supprimer l’assistance pendant que vous êtes bloqué devant la barrière : vous comprendrez immédiatement son intérêt.
Mais cette assistance est devenue nécessaire parce qu’on a installé la barrière.
Dans l’organisation, le même engrenage peut démarrer avec un problème très concret. Une équipe a mal évalué un projet. On ajoute un contrôle pour toutes les équipes. Le contrôle est difficile à appliquer à certains projets. On crée des exceptions. Il faut quelqu’un pour les autoriser. Puis un suivi pour savoir où en sont les autorisations.
À la fin, un responsable demande pourquoi les projets mettent autant de temps à démarrer.
Et nous voilà en train de préparer une méthode pour accélérer leur démarrage.
Ce qui me gêne, c’est la facilité avec laquelle nous pouvons participer à cet empilement en ayant raison à chaque étape. L’incident a bien eu lieu. Le contrôle répond bien à cet incident. L’exception est justifiée. Le suivi permet de retrouver les dossiers.
Chaque ajout se défend. Les équipes, elles, doivent vivre avec le tout.
Je ne sais pas juger l’utilité d’un pôle d’excellence opérationnelle en comptant ses effectifs. Je peux en revanche regarder ce qui arrive au travail d’une équipe quand une nouvelle méthode entre en vigueur.
Peut-elle décider plus facilement ? Évite-t-elle une erreur coûteuse ? Ou doit-elle désormais consacrer une partie de sa semaine à faire expliquer, valider et retracer ce qu’elle faisait auparavant ?
Cette charge peut être justifiée. Encore faut-il la voir, la comparer au problème traité et accepter de revoir la règle si elle coûte trop cher à ceux qui l’appliquent.
Pour ma part, j’aimerais prendre une habitude avant de proposer le prochain atelier : m’asseoir à côté d’une personne qui doit appliquer la méthode, sur son vrai dossier. Regarder où elle s’arrête. Ce qu’elle cherche. Qui elle appelle. Ce qu’elle remplit uniquement parce qu’on le lui demande.
Puis revenir vers les concepteurs avec cette question : qu’est-ce qu’on peut lui enlever ?
Une validation. Un champ. Une étape qui répète la précédente. Une règle devenue inutile.
J’aimerais qu’en sortant d’un accompagnement, quelqu’un puisse dire : « Depuis qu’ils sont venus, j’ai une chose de moins à faire. »
