Vous voulez des produits. Vous organisez des fractions de personnes.
Sans équipe dédiée au produit, les managers doivent répartir les personnes entre les projets, puis les coûts entre les budgets. Et recommencer chaque fois que les priorités bougent.
Dans l’une de mes missions, je regarde les managers essayer de faire tenir ensemble les personnes, les projets et les budgets.
Les produits n’ont pas d’équipe dédiée. Les mêmes personnes interviennent sur plusieurs projets. Il faut donc déterminer qui peut travailler sur quoi, pendant combien de temps, et à quel projet affecter le coût correspondant.
Pour construire le budget du produit, il faut d’abord reconstituer les morceaux d’équipe qui pourront s’en occuper.
C’est cela que j’observe. Des managers qui doivent faire du capacitaire parce que les personnes dont ils ont besoin sont aussi attendues ailleurs.
Vous voyez le problème ? Vous pouvez connaître les besoins de votre produit sans disposer d’une équipe à laquelle les confier. Il faut encore trouver de la place dans le travail de chacun.
Et cette place doit tenir dans plusieurs plans à la fois.
Prenons un exemple. Une personne intervient sur trois projets. L’un prend du retard et demande davantage de disponibilité. Il faut décider où prendre ce temps. Réduire sa contribution au deuxième ? Décaler le troisième ? Trouver quelqu’un d’autre ?
Chaque option déplace quelque chose : du travail, une échéance, une charge, un coût.
Le manager reprend la répartition. Les autres responsables doivent regarder ce que cela change chez eux. Il faut ensuite faire correspondre les budgets à la nouvelle organisation du travail.
Une priorité a bougé. Plusieurs projets doivent se réorganiser.
On peut toujours demander un tableau plus précis. Mais le tableau ne rendra pas cette personne disponible au même moment pour tout le monde.
Chaque projet peut afficher une part de capacité prévue. Encore faut-il que toutes ces parts puissent coexister dans la semaine des personnes concernées.
Le travail de répartition est nécessaire dans cette organisation. Je comprends pourquoi les managers le font. Sans lui, comment savoir ce qu’on peut engager et où porter les coûts ?
Ce qui me pose question, c’est tout ce qu’il faut entretenir pour continuer à fonctionner ainsi.
On parle du coût des personnes affectées aux projets. Mais où voit-on le travail nécessaire pour les répartir, négocier leur disponibilité et revoir cette répartition ?
À force de regarder les lignes une par une, on peut oublier le temps consacré à les faire tenir ensemble.
Et pendant ce temps, le produit demande une continuité : comprendre les utilisateurs, développer, faire des choix, corriger, apprendre de ce qui a été livré. Quelqu’un doit garder cette histoire en tête quand les contributions changent.
Le produit continue d’exister entre deux affectations.
Cela mérite une discussion avant de chercher à améliorer encore le fichier de capacité.
Quelles compétences le produit sollicite-t-il régulièrement ? Lesquelles peuvent rester partagées ? Que gagnerait-on à stabiliser une partie de l’équipe ? Et à quoi faudrait-il renoncer ailleurs pour le faire réellement ?
Une équipe dédiée à chaque produit n’est pas toujours possible. Certaines expertises ont vocation à circuler. Mais on peut au moins examiner ce qui gagnerait à rester stable, au lieu de traiter chaque nouvelle répartition comme une fatalité.
Prenez un produit et les personnes qui y contribuent. Regardez aussi leurs autres projets. Puis retrouvez les derniers arbitrages nécessaires pour que tout cela tienne.
Le tableau de capacité montre les affectations retenues. Cette discussion montrera ce qu’il a fallu faire pour y arriver.
Avant de demander aux managers de mieux répartir les personnes, j’aimerais qu’on leur pose cette question : qu’est-ce qui vous éviterait d’avoir à refaire ce puzzle aussi souvent ?
