Tout le monde a une case. Personne ne sait qui tranche.
L’organigramme est terminé. Il reste à savoir comment travailler lorsque les priorités se contredisent. C’est là que la nouvelle organisation commence vraiment.
Imaginez la présentation d’une nouvelle organisation. La direction annonce les nominations, montre les rattachements et décrit les responsabilités. Sur le support, les rôles ont des noms. Dans les équipes, chacun doit encore comprendre qui fait quoi et vers qui se tourner.
Puis arrive une demande urgente. Le responsable produit veut avancer. Le responsable technique signale un risque. Le manager rappelle qu’une partie de l’équipe travaille déjà sur autre chose.
Qui tranche ? Avec quelles informations ? Et que se passe-t-il pendant qu’on attend ?
Une organisation commence à se révéler quand deux responsabilités légitimes se rencontrent.
Le problème de cette scène illustrative ne tient pas au nombre de cases. Chacun peut avoir un rôle utile. La difficulté apparaît si le document décrit les périmètres sans préciser comment traiter les situations qui en mobilisent plusieurs.
Et parfois, on ne sait même pas qui consulter. On connaît les directeurs, beaucoup moins les personnes à contacter dans leurs équipes. Leurs rôles ont beau avoir été officialisés, cela ne dit pas forcément à chacun qui appeler pour son problème précis.
Entre ce que la direction sait, ce qu’elle communique, ce qui est entendu et ce qui est compris, il peut rester beaucoup de flou.
Deux personnes ont pu assister à la même présentation et en sortir avec une compréhension différente des responsabilités. Avant même de se demander qui tranche, il faut parfois retrouver la bonne porte.
Les personnes trouvent une solution : elles appellent un collègue qui connaît le circuit, organisent un échange supplémentaire ou font remonter le sujet. Ce travail permet d’avancer. Il peut aussi masquer ce que la nouvelle organisation n’a pas encore réglé.
Sur une demande concrète, chacun sait-il qui contacter, pour quoi et comment ? Si les réponses divergent ensuite, sait-il comment obtenir une décision ?
Je préférerais tester cela avant de déclarer la réorganisation terminée. Prenez une demande ordinaire, puis ajoutez une difficulté crédible : délai intenable, compétence indisponible, désaccord sur la qualité attendue.
Faites parcourir ce cas aux personnes concernées. Commencez par leur demander séparément qui elles contacteraient et où elles trouveraient cette information. Comparez leurs réponses : désignent-elles la même personne, avec le même rôle ? Puis poursuivez : qui reçoit la demande ? Qui explicite le compromis ? Qui décide dans ce cas précis ? Qui informe ceux dont le travail change ?
Les hésitations seront plus utiles qu’un nouvel organigramme parfaitement aligné. Elles montrent où il manque une information, une délégation ou un accord entre rôles.
Tout ne demande pas une procédure. Deux responsables peuvent convenir d’un échange direct pour les cas courants et d’un recours identifié pour les désaccords persistants. L’essentiel est que le circuit existe aussi pour ceux qui ne connaissent pas personnellement tous les interlocuteurs.
Lors du prochain atelier d’organisation, faites traiter un dossier concret, de la recherche du bon interlocuteur jusqu’à la décision. Notez les contacts introuvables et les responsabilités comprises différemment, puis clarifiez-les avec les personnes concernées.
Regardez également les personnes vers lesquelles on se tourne spontanément pour débloquer une situation. Leur rôle réel mérite d’être compris. Elles apportent peut-être une expertise précieuse ; elles compensent peut-être aussi un passage que personne ne porte explicitement.
L’organigramme reste utile. Il rend visibles les responsabilités et les liens hiérarchiques. On lui demande simplement trop si l’on attend qu’il explique, à lui seul, comment la coopération se fera chaque jour.
Avant de présenter la structure comme opérationnelle, j’aimerais pouvoir montrer ceci : voici comment une décision difficile a été prise avec elle.
